年是祈年收获的一年，在祈年领头人张总的带领下，经过坚持不懈的努力拼搏，继年取得了丰硕的成果，既是安柏项目销售取得辉煌成功的一年，更是祈年公司多元化发展、品牌合作取得突破的一年。安柏项目的成功运作为公司回笼了大量资金，使品牌获得了市场认可，为品牌及资本运营打下了良好基础。
1.销售业绩：成交106套，销售面积20563平方米，年销售1.8亿，年平均售价8778元/平方米。实现中销售额5.64亿，总销售面积69856平方米，总体销售率94.2％。
通过各项经营销售的策略的实施实现了销售目标，提升了安柏的品牌、商业的调研，人员的业务质数、完善的流程
ü结合中心区建设目标去完善、树立“城市商务客厅”全新商务形象，启动高端人群的商务需求；
ü以“3D”（即多重空间，多位视野，多维生活）这一时尚语言，对复式单位及项目的优势进行整合，倡导全新生活理念；
ü通过DM直邮、老带新、泛营销等销售、客户推介渠道的挖掘，提升了销售业绩；
ü对项目周边的总体商业状况和典型商业项目进行了深入调研，获取了商业定位、租售价格、另外的费用、建筑数据、成败原因等有价值的一手资料；
ü还与三家中介公司基本达成联合代理协议，并直接接洽了意向客户，积累了客源，为项目找准合适的定位和时机入市，提供了市场依据；
ü积极开展安柏工程维保工作，与各实施工程单位联系落实工程的整改，确保了维保施工质量；
ü完成了深圳著名品牌中航健身会引入的前期设计、施工、消防验收、移交工作并投入使用；
ü售楼处北侧空地的绿化，小区内的活动设施和住客会所设计、施工的完成了，使得安柏社区设施不断得以完善；
安柏的成功运作，为祈年的长足发展奠定了坚实基础。其成功运作，不仅为公司回收了大量资金，为新项目的启动开发投资提供充足的后盾力量，也为公司整体管理的提升赢得了时间。更可贵的是项目获得成功的同时，极大的提升了祈年公司品牌，使我们的团队和项目不仅获得了深圳、国内市场的认可，更引来了国际投资资本的关注和合作，使得公司由单一的房地产项目开发向综合管理、多元化发展、国际资本合作、强势品牌运作的综合型投资开发经营公司发展迈进了一大步。
正是由于深圳市场对安柏项目的高度认可，在项目会所经营上，我们吸引了亚洲第一会所品牌中航会。这第一次与外部品牌的强强联合，不仅解决了会所运营问题，提升了安柏项目销售、美誉度，更使我们成功尝试了与其它著名品牌结合发展的思路与模式，是从过去的自我品牌经营模式到利用外在知名品牌发展的里程碑。它的成功，不仅拓宽了公司发展的整体思路，还是公司从单一的自主发展，到整合外界资源发展标志。
品牌意识的提升，品牌战略及结合的模式的成功，是公司发展思维模式的重大突破。通过自主品牌与中航品牌结合、成功运营的经验，在受到国际投资资本的关注和认可下，我们再次将视野放眼国际，通过大量的前期调研和国际性考察、谈判，在公寓的运营模式的调研过程中，为最大化的实现公寓的品牌，保持安柏优良的品质，提升品牌，我们引进了国际知名的酒店公寓管理公司FRASER，这是祈年品牌与国际大品牌合作营销、自我资本运营与国际资本结合的又一创举，实现了从品牌聚集的效应提升自我品牌的目标。
二、晶仕公寓的顺利开业标志着公司从单一的项目研发企业向多种经营模式的成功转型
1.公寓多种经营模式的分析研究和最终选择，锻炼了我们项目前期调研和项目综合判断能力，其最为关键的意义在于公司未来整体发展思路取得了突破性的发展和阶段性成功。
2.与国际知名品牌的项目谈判和合作，极大的提升了我们的国际化发展视野，在提升项目、公司品牌取得了卓著的成效。
3.通过与国际公司的管理合作，员工的出国考察和外派培训开阔了眼界，认识了优势和差距，锻炼了我们的团队，提高了对外处理事务和综合管理能力。
4.通过我们对管理公司、设计企业的协调运作，使我们的项目掌控能力获得了突破，为未来的综合性开发、运营、投资发展奠定了坚实基础。大多数表现在工程协调配合、财务核算、运营管理模式和方式的磨合。
ü与国外知名的设计企业合作，了解国外企业的思维和运作模式，提高了员工专业素质水平
不同类型拓展的项目，不仅为了开拓新的利润点，也是对公司未来发展的策略的探索，是公司从单一住宅项目开发到进行土地开发、非住宅项目开发、商业、酒店项目经营的战略性思路，更是公司从单一的自我资本运营到结合国际资本、本地民营资本的战略转型。
1、2004年定为“管理年”，项目成功运营赢得的时间，公司加大了内部管理的整顿，对2005年的整体发展进行了深入的思考。
2、二级管理架构的搭建，初步形成基本的管理模式，为项目公司输送人才，祈年企业文化的延伸。通过公寓的成功运营的同时，搭建了二级公司管理架构，在此过程中，形成了基本的二级管理模式，不仅为项目公司输送了重要人才，更将祈年的管理、企业文化成功的延伸。
真正做到了工作目标化管理，任务性科学考评，提升工作效率的同时，也调动了员工的积极性和工作主动性，为公司的管理完善提供了强有力的保障。
4、资产管理制度的建立，在项目合作中解决资产划分和管理的问题，逐步摸索资产代管的管理模式并顺利推行。
5、人才战略——人才引进和员工提升相结合。在为员工提供各种培训、考察机会，提升专业技能及素质的同时，引进外部人才，为公司的发展提供了强大的人才后盾与保障。
在我们分享和回顾成绩的同时，也要清醒的看到其中所存在的不足和问题，没有绝对的发展和成绩，重要的是我们能发现这些不足，及时的去弥补和提升，以利于今后的长足发展。
虽然商业的前期调研和销售上进行了大量的工作，但最终销售为零的成绩单是客观的。这证明我们的队伍在商业的思路策略上还不够成熟，经验不够丰富，与住宅的成功销售形成了差异性对比，为此我们要发扬优秀的经验，提升不足。
过去的一年，公司对外合作、协调、管理是业务的最主要范畴。但在这过程中，由于内部各部门整体协调、协同作战的能力的不足，给对外的对接工作带来了一定的阻碍，使得工作效率和过程遇到了种种问题。提升企业内部的整体协调、协同作战能力是我们对外业务开展的至关重要环节，为此我们需清醒的认识，以各种管理措施来提升和改进。
例如，在工程的维保过程中，曾出现了流程不清，扯皮推委，导致工作的延迟和无法开展。
公司与国际化公司对接的同时，对人员素质的要求便突显出来，人员基本技能、协调能力等素质的差距同时显现，为更好的适应公司发展，和人才的国际化高素质要求，提升基本素质是对每个人的要求，也是对公司整体人员素质的要求。
5、执行力弱，在有了流程和体系后，由于执行力的不强，对突发事件的反映、事件的应变力弱，效率不高。
2004年，在大家的积极努力和公司领导高瞻远瞩的战略规划实施上，我们收获了成功。更重要的是，通过以上业务取得的成绩和整一个完整的过程中，我们实现了于外部知名品牌及国际资本的合作，不仅在业务上实现了辉煌，更是培养提升了团队的技能和素质、形成了一套完善的工作流程、提升了公司、项目品牌、为公司的战略发展和转型奠定了良好的基础。
公司业务的快速地发展，也给我们提出了新的要求，无论是内部的管理、工作流程都需同步的提升，这样才可以为05年的全年发展提供强有力的保障，才能适应祈年更高发展的要求，希望我们大家在04年的回顾总能够从成绩中取得经验，不足中找到提升之道，共同勉励，为05年的公司发展的目标实现再接再厉。
单一的房地产项目研发企业，向多种经营思路与模式的综合型投资公司。这种转型主要指公司的经营模式的多元化，除了延续原有的自我项目开发外，还将通过对外合作，资本引进运营，向综合投资公司做发展转型。这种对外的合作，不拘泥于我们现有的开发模式，其综合则体现在：除了住宅开发，对其它不一样，包括地产及与地产有关的开发投资的参与、运营、投资，以表现出综合型的特点。
与自主开发不同的是，之前的房地产项目开发属单一的投资行为，在这过程中我们积累了许多宝贵的资源和经验。我们将运用特有的资源、开发经验，除了单纯的自主开发，通过与他方合作开发，资源的整合，提供中间服务，进行盈利。随着专业化的增强，已形成了我们特有的团队核心竞争力。这就体现在组织项目进行开发、项目掌控的协调力上。我们通过各方资源的整合利用，直接面对土地方、投资方提供专业服务，同时又兼备面对最终客户的能力，来提供他们所需求的各种产品，包括地产及与地产有关的投资产品，来完成一个出色的中间服务商角色，获取利润的同时，积累更多的资源优势和合作经验。
从专业的地产投资商到多元化的资源优势整合，继我们初步与国际资本的成功合作，将更多的将视野放宽，把合作伙伴与投资资本放眼国际，用自我优势吸引国际化资本的投资、引入，以实现国际资本运营，完成国际化资本运营商的角色，在为祈年提升品牌、获取利润的同时，将公司发展引入专业、多元的国际化轨道。
除了新的战略发展思路，我们仍将专注公司优势项，即中国市场主要是珠三角市场的地产项目开发。我们将仍延续自主开发的主要模式，以二十万平米以下的住宅开发为主要开发目标，以打造中高档产品为主线，继续打造项目精品。并通过自主项目开发的过程，积累更多的优势竞争力，打造独特的项目及公司品牌。
在公司战略化发展向专业化、多元化发展，实现中间服务商、国际化资本运营商、专业地产开发商的综合投资商转型的同时，提升祈年自身品牌，是必须贯穿始终的战略方针之一，我们将在开展业务的同时，紧抓品牌建设，以实现公司综合战略发展。
在建工程建设项目——完成安柏丽晶项目的收尾工作及品牌延伸，经过一个项目的成功运作，总结出工程建设项目管理运作模式。
虽然去年做了许多商业的调研工作，但并无实际的推动。所以在今年，商业销售将是安柏收尾的重点工作。首先要对商业的定位进行明确，延续品牌战略的思路，以保持和提升安柏品质，另一方面配合T5运营，来进行商业部分的销售和租赁，以此为大的销售前提和原则，拓宽渠道，找准定位，通过知名品牌及企业的合作，达到商业的销售目的及品牌的提升。
随着安柏各项工程维保日期的到期，在维保期结束前，我们的维保工作需要对公共区域及公共设备的全面普查、统计，对存在的问题进行统一处理，解决日常的公共维保问题。并处理好物业公司与维修单位之间的协调，将这部分工程移交到物业。更重要的是在这个工作过程中建立一个完善的工作流程，通过整个维保的统计、协调交接，让我们的工程维保在管理上上新的台阶。统计工作将在上半年进行，并同时妥善解决一些2004年所遗留问题，如主客会所排水系统的改造，儿童游戏室的完善等。
ü更重要的部分，是剩余部分销售及商业销售的客服工作。随着商业的启动，商业需做全面的工程、设备普查，保证商业的正常销售、租恁工作的开展。2005年除了要完善工程本题的问题，还需要加强我们的客服意识，当客户有个性化需求时，要以为客户服务为宗旨，建立一个快速的意见反馈、问题反应、处理机制，为商业销售和租恁提供有力保障。
1、从前期市场定位、营销模式、工程管理、客户服务、维保、销售档案管理上，做全面总结，对项目开发管理各方面的流程进行明确、细化、完善；通过成功的实践经验，逐渐总结出一套项目运作管理的系统方法。
2、项目运做完毕后的项目经济分析和总结；05年我们要从财务角度对安柏项目的整体开发成本做评估、分析，从中总结出项目运做成本控制的模式，建立从前期测算到过程中的预算控制，到最后的经济评估一个完整的体系。
ü工程部分：公寓工程的装修、维修和采购及固定资产的移交工作。通过这一些工作的进行，一方面了解掌握酒店公寓各项业态标准，另一方面通过与FRASER公寓团队的合作，找到与合作伙伴高效协调一种工作方式，重点把握工作中的责任介定及落实。
P财务控制：通过对公寓的年度预算、月度预算、资金拨付，做全面的公寓资金管理。并通过相应的业务报表方式，探索对公寓经营的评估和奖惩体系，形成一套对公寓经营的财务评价体系。
P运营管理：对公寓管理团队相关业务的学习了解和把控，实际的把握公寓运营的方向和效果。
P管理沟通：以周例会、月度经营分析会等，加强管理公司和业主公司的沟通，立即处理经营管理中问题。通过对公寓的综合管理，学习了解国际公司的管理运作思想理念和模式，同时也加强国内外企业文化的融合，推动祈年自身的专业化与国际化的接轨。
通过05年的公寓运营，派驻业主代表、财务副总监及由总经济师、首席财务官和人力行政总监组成的公司公寓小组参与管理，来全方面了解公寓的运作并对部分运营工作进行指导。以外派的首席财务官和业主代表为核心，公司后援为依托，评价考核体系为准则，与管理方高效合作和协调，最终形成经营管理模式，逐步使公寓成为一个可以独立核算、独立运营的二级子公司。为项目公司输出人才，并同时促进祈年企业文化国际化延伸。
基本思路——专业化、多元化、国际化资本运营，采取灵活多变、强强联手的双赢或多赢合作模式，引入国际资金和品牌，提升物业的品质。
ü自主项目开发：从安柏的成功开发，我们要认识到自身所具备的的开发，资金、经验、品牌优势。但同时也要看到自身的不足，深圳地产开发的竞争激烈，门槛高，我们的积累还不足，需用新项目的开发完成由立足到扎根的过程。所以我们要积极寻找新的项目开发，但又不能急于求成。对于新项目的目标，我们将主要以20万平米内住宅为主的项目，实现短、频、快的开发过程，并力求打造中高档、精品项目。
ü中间开发商的项目：对于能够发挥我们的专业特长、能够纳入我们的资源体系，可以获利的项目，我们都将全力拓展，这主要是依靠资源配置和整合，通过这一种整合实现中间开发商角色的同时，提升自身资源的提升和最大化利用。
ü国际资本运营类：目标是给国际资本提供投资产品或项目，要通过研究了解国际资本的投资、运做模式，结合他们的思路和想法，相应的寻找国内的项目，并且进行整合、再投资、开发，形成成品，分销给国际资本，而不面对直接消费者。并通过这种全新的国际资本运做来提升自我公司竞争力，最终形成核心竞争力，以达到国际资本的整体运营。
ü按照公司战略部署储备项目：在谈新老西、安拓山项目，尝试多种方式、多种渠道的合作并摸索适合祈年的经营合作模式。
1、岗新老西项目：从04年开始洽谈的龙岗新老西土地开发类的项目，此项目为旧城改造项目，位于龙岗中心区，改造范围内总占地面积约36万平方米，除去市政道路、政府预留地和已建成的世贸广场外，实际可开发建设的用地面积约23万平方米，总建筑面积677400平方米。改造范围内需拆迁的建筑面积约27万平方米，其中工业生产厂房10万平方米，私宅约17万平方米。该项目规模大、涉及到土地的初始取得、旧城改造等多方面的一级开发，目前能投入自主开发的可能性不很大，但并不排除有自主开发的可能性，所以目前就该项目，我们会向合作类的项目方向拓展，希望将通过此种模式的洽谈，摸索一种全新的合作模式，这其中涉及的项目合作、转让，公司的并购等，都能通过对此项目的把握，将公司业务从单纯的房地产开发，逐渐转向多元化的开发。
3、中心区酒店项目：出于公司战略的考虑，采取合作经营的方式。已经与几家国际知名品牌公司洽谈合作意向，通过该项目的运作，我们意在实现另一种经营模式从构想到现实的落地。我们考虑二种开发模式：第一是合作经营的方式，通过与专业酒店管理公司合作，了解酒店业态整体体系，同时通过项目合作获取利益，为公司战略发展提供资金支持。第二是引进国际资本，自我运营该项目，最终将成品项目进行销售运营。如果我们有机会吸引国外或国内的大财团、投资商，亦对祈年品牌起到很大提升的作用。另外，
我们将通过此项目，达到资源、资金、经验的积累，运作模式、谈判技巧、管理模式、酒店产品业态等方面历练，培养锻炼一批专业化、国际化人才，探索资本运做、国际合作新模式。
ü组织架构完善——依据公司的战略定位和05年的业务目标，重新调整组织架构，突出投资管理公司在项目管理、财务计划和人力资源管理的监控职能。通过调整使组织架构支撑公司整体战略发展，通过部门职责和岗位说明书的建立使各部门职责清晰，岗位明确，管理组织中的责、权对等，避免因为权责和职责不清使工作发生重复或遗漏、推诿现象。同时，还要强调组织内部的协调和合作，共同达成组织长远目标。
高层经营管理团队——承担把握公司战略方向的责任。引进具有不一样专业特长的高层管理人员，从不同角度全方位思考规划公司的整体战略目标并制定切实可行的推进措施，发挥团队作战的合力，保证目标的逐步落实。
中层管理团队——把战略转化为具体的实施方案。通过内部培养和外部引进提高中层人员的管理素质，提高执行能力。
ü整体人员素质的转型——公司战略的转型对员工提出更高的要求，从以往的具体执行指令的操作层面向专业化、国际视野、复合型人才转变，公司将给予不同的途径帮助员工适应公司的转变，让员工跟跟上公司前进的步伐。这些途径包括轮岗计划、国内外考察、外派培训、内训和在岗培训等方式。
ü健全培训体系，使每个员工能伴随公司的战略转变不断的提高自我。建立入职培训、专业培训和管理培训三层递进的培训体系，公司自主课程和外部课程资源相结合的课程教学体系，逐步培养公司的讲师队伍，让培训体系成为公司人才培养的有效手段。将培训和绩效管理紧密相关，通过培训弥补组织和个人的短板，真正提高培训的目标结果导向——全方面提高组织和个人的绩效。
ü建立学习型的组织团队。创造学习型组织的氛围，强调对学习内容的不断探究，成员间的彼此对话，增进合作与团队学习，建立学习及分享的系统。
对公司中长期发展的策略研究，保证公司方向的正确；对行业前景及政策研究，为项目拓展寻求理论依照；经营管理研究，打造企业核心竞争能力。
P市场营业销售能力：深入理解和准确把握业主意图的能力，比竞争对手更理解业主，提供竞争对手无法替代的服务，形成自己的优势。企业的信誉和品牌就像是企业的ID，使业主看到品牌就等于看到了保障。具有前瞻性和全面性的服务能力，在业主需要的时候能否通过个人的服务使业主满意，能否在自己的服务与业主的对话中赢得业主满意的一票。
组织整合——将具有不一样经历、来自不同组织的人员有机地结合在一个临时性的组织内；
经验整合——项目通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，在执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性；
P服务创造新兴事物的能力：包括事前、事中和事后的服务。在项目开发前及时有效的与业主的沟通，通过主要消费对象的不同进行个性的设计；在项目的运作过程中为业主提供专业化的参考，从信贷、金融和中介，到合同、保险的咨询和参考；在项目成功后的使用的过程中给业主们提供全面的服务。
n与国际化管理全面接轨：在与国际品牌公司的谈判中我们得知了自己的差距和不足，改变和不断接受挑战是我们唯一的出路。公司要建立起开放的、动态的、与国际接轨的管理模式，使企业能够及时了解有关国际动态，及时学习和转化国际知识和经验。对于国际经验应积极学习和借鉴，防止企业对外部变化反应迟钝，行动僵化，建立机敏的企业组织。学习国外管理经验，结合公司的特点，建立起与国际接轨，与知识经济、人才经济相适应的组织管理体制。
ü财务预算：以公寓预算管理为起点，建立一套对公司运营财务预算管理的控制的体系；
ü资金计划：考虑公司营运和项目开发的资金需求，逐步完善现有的月度付款计划管理，建立计划管理体系。
ü绩效管理：追求优秀的绩效是企业存在与发展的重要目标。建立适当有效的绩效管理系统，为员工提供及时的工作反馈，使其扬长避短，改善绩效，发挥技能与素质；绩效评估结果又为管理者提供决策支持，让管理者及时了解是不是存在管理黑洞；同时绩效评估结果也为薪酬、培训、奖惩、晋升等人力资源决策提供统一的依据，保证人力资源管理的效率与公平。建立科学规范且人性化的绩效管理系统，将员工的个人目标同组织目标相协调一致，使员工的个人发展与组织发展同步，从而最大限度地发挥潜力，提升公司绩效。
制度化建设：企业制度通过强制力的保证可以使员工在企业制定的游戏规则里行事，长期形成习惯，使企业经营管理规范和高效，企业制度的相对稳定性又能确保经营管理稳定和持续.，强化规范管理，部门制度、工作流程建设，是推动管理的重要基础工作。
ü有专门的部门负责企业的制度管理工作。在制定制度时负责各个部门制度的协调，对企业的制度进行汇编，发现新旧制度冲突，矛盾时要及时宣布废止旧制度，确保新制度的执行；
ü企业领导人和管理层要重视企业的制度化建设和管理，并且要带头执行，以形成上行下效的效果；
ü通过月度工作规划总结加强工作计划性和工作结果的落实，提升工作过程的督办和执行，及跟踪、反馈机制。
